大家好，今天我在智能制造分论坛上跟大家分享一下华为在信息化建设上的经验，也有一些教训。做信息化建设怎么围绕一些主题，这些主题就包括工业4.0和制造2025。下面我就开始跟大家进行分享，其实我们可以简单回顾一下德国工业4.0的战略目标、特征和关键的行动领域。这个是站在国家的角度提工业4.0，作为国民经济和社会发展的细胞就是企业，怎样跟工业4.0进行结合。我在工业4.0上围绕这么三个很有意义的。第一个就是通过价值网络实现横向集成。我们作为一个行业或者行业里面的一个企业，你维持产业链和横向集成上处于什么位置，你在这个位置上可以通过什么样的信息化的手段使得产业之间和产业链上的问题。第二个就是贯穿整个价值链的端到端工程数字化集成，你作为一个企业你向社会、市场提供什么样的产品？提供什么样的服务？在未来的智能板块，产品涉及到智慧互联的，要进行这个智慧互联的产品的制造，我们围绕做产品的生命周期，应该进行哪些方面的集成？第三个是纵向集成和网络化的制造系统。华为作为一个本地化信息与通讯技术解决方案的运营商，我们的客户分布在全球，我们因为什么样的供应链体系或者是制造体系，能够进行全球的制造的协同，这种制造的文化，以及我们信息手段的文化怎么样支持这个系统？这就是我们说要讲工业4.0的战略目标、行动领域的大目标前提，我们作为一个企业，工业4.0我们怎么跟它进行结合。

第二，大家都知道我们国家的确制造2025，制造强国的三步走的战略。我们国家提出了进行新型工业化、城镇化、信息化和农业现代化的四化的发展，在这个发展过程中，作为四化上面要做贡献的企业，这些行业，我们又影响在两化深度灵活上应该有哪些方面的作为？提出这些问题。基于这样的工业4.0和制造强国制造2025的大的顶层的利益，作为企业我们怎么样思考企业信息化的？

在这个思考之前，我先花一定的时间跟大家分享一下华为的业务。我刚才说了华为是一个全球化资源配置和本地化经营运作的这么一个在信息与通信领域的一个全球知名的公司。第一个，我们在世界500强里面排名在129位，我们华为的品牌排名在第72位，同时我们说我们是全球化资源配置，我们讲几个数字，第一个，华为在170多个国家开展业务，这170多个国家中间，我们有600多个办事处，办公机构。我们在全球总共是有180000万员工，同时有8万盐工从事技术研究，技术开发和产品开发，从这个意义上来说华为在创新上的投入非常大，我们每年销售收入的10%-15%都在创新上。我们在全球有15个研究所，我们这15个研究所在国内就有8个，在美国、加拿大、瑞典、德国、法国、意大利都有华为的研究所。而且我们跟华为又是一个以客户为中心的公司，以客户为中心我们就跟所有的创新是要基于客户需求的驱动，因此我们给我们的战略客群进行联合的创新服务开发，因此我们在全球有31个联合创新中心，为了服务好我们的客户，使我们的客户能够放心的使用华为的产品以及方案，因此我们在全球有85个技术支持中心，以及面向客户服务员工有45个培训中心。在管理和运作上，我们怎么样使得全球的管理效力能够得到提升？同时我们的成本又是合理的？我们在全球有5个财务共享中心。全球我们说要能够及时、正确向我们的客户提供我们的产品、设备，这样的一个全球的供应链是一个什么样的情形呢？我们是全球有5个供应中心，来确保全球的设备和产品的及时、可靠、正确发货，这就是华为业务的情况。

基于这样业务的分布情况，我们怎么样来提供这种信息化的服务呢？这里我们重点说一下，我们说今天的主题是“智能制造”所以我们看看我们在全球，华为的供应和制造的布局，刚才讲了我们是有5个应用中心，但是接下来仔细看的时候我们实际上是华为自制与外包相结合的优势互补的策略，主要的部件一些在研究开发的过程中进行的主要的制造验证制造的能力方面，这是我们自己做以外，大部分的业务是外包和电子服务商的，我们也在联合设计，制造以及委外的设计制造商，也有制造和供应的模式。另外我们在全球的供应中心、物流中心怎么样满足及时发布的要求，我们提出了生产提前级的要求，因为我们说的是5个一的变革，我们在拿到客户订单的处理周期是1个星期，订单录入后期的处理系统在一天里面进行录入，录入以后一个星期就要把这些按合同进行制造进行合成，在一个月之内就要把我们的工程安装完成，我们提供与产品相关的软件，要能够在一分钟里面能够在网上及时的下载。所有这些其实就为我们信息化提供了很高的要求。

基于这种信息化的要求，我们刚才讲了，基于未来来看，以及我们现在正在做的过程中，华为提出了智能制造的三个集成，一个智能制度化这么一个框架。这个框架第一个我们在横向集成商为客户、供应商、工厂协同，在这个过程中云制造和大数据怎么发挥作用。第二个问题基于4.0的工程数据在价值链上怎么进行集成，我们传统的产品数据管理，计算机辅助、设计辅助工艺、辅助制造包括仿真这些工作基于制造我们在正式制造之前我们在广度空间就已经把一些工艺设备相关的方案进行了验证，验证以后我们再开展生产建设。以及我们的产品基于使用场景来进行产品数字的配置，包括我们在使用的设备怎么样运用人工智能的技术进行设备的监控，设备故障的诊断和优化，这些都属于我们研发集成围绕做产品生命周期里面这些数据的集成提出了一个非常好的问题。

另外一个就是关于垂直集成的问题，我们说的信息流、物流、资金流进行拉通，三流合一以外，怎么样从人和机器的闭环的控制以及资源端动态的配置，现在只要是市场上盈利性的企业，市场的企业，就存在经营水平提升的问题，其实多做经营运作的决策和分析，我们就提出单机设备、生产线、一个工厂、多个工厂之间经营和运作的监控和分析。这里面不支持商品智能，这个财报报告的问题，也包括行为书记的交易这些数据的大数据的分析的问题，这是关于垂直集成方面。

另外一个在生产过程中，每个工厂，每个生产线，每一个单人设备，我们怎么实现智能化，这个包括人工智能、智能感知、智能视角，包括M2M，所以华为在谈智能制造的时候我们从这三个集成和一个智能自动化这三个方面进行构建。进行构建的话华为就开始进行信息化建设，这为我们三个集成和智能化是怎么进行运作的。过去我们经过20年的持续的业务半个，我们其实已经初步形成了实现以客户为中心的端到端的3个核心业务流的拉通为实现智慧的供应链打下了坚实的基础。这三个业务流是什么？我们现在在进行信息化建设的时候，我们只要站在产业链的角度，进行纵向和横向的集成，这样的话我们作为华为公司，我们以客户为中心，因此以客户为中心怎么样从客户中来到客户中去进行3个流的拉通。第一个从客户和市场的需求作为驱动，到最后研究和开发出产品，这个就涉及到市场管理流程，集成产品开发流程，技术开发流程，这些流程能够进行端到端，用电子流使得这些各个研究所，各个专业之间能够围绕这个流进行集成，进行协同。华为有10%-15%的销售收入是投入在这个流程上，这个流程也是为华为的增长带来增长的一个新的增长点，所以这个流程对华为来说是非常重要的。

第二个流的拉动是什么呢？从我们的市场营销开始，产生出发声的客户的相应到线索、到合同，到订单，我们后台的制造供应链、工程安装以及财务的开票形成收入的确认怎么来核算，这些端到端的拉通，这个拉通就涉及到几个方面，全球的市场营销，中间的供应链制造和采购，下游的工程安装以及基层财务，大家有很多单位说财务要融入业务，如果我们流程没有和基层拉通，财务的规则，财务的方式和方法，没有系统来融入到这个业务中去，我们说基层的财务服务和财务融入业务也是一个大话。但是华为能够做到按区域、按产品、按客户、按项目在4-6个小时财务报告就可以全球的多维度的形成，及时的反映公司的经营情况和监视过程中可能的风险，如果没有这个端到端的流程的拉动，以及没有财务来融合这个业务也是不可能的。

第三个方面我们华为以客户为中心，以客户的投资，客户非技术的请求，我们怎么样进行响应，使客户对华为满意，我们从客户的问题到解决这个流程，这里面分的是客户的满意度，所以我们经过这三个拉通以后，大家再回顾一下工业4.0三个集成，以及我们华为面向智能制造这三个集成这里面在华为来看就形成了一个很好的基础。

现在我们看分别对这三个集成和智能制度化简单说一下过去我们20年来华为做了什么事情，我们从线索到尾款这么一个业务变革，横向贯通，建立起以客户求为中心，供应链、财务进行由设备销售向解决方案销售转变的这么一个项目的经营管理体系。我们华为提出了也就是说我们在业务变革的时候我们一般就会首先进行相应的流程的梳理或者重整，然后用信息化的手段进行固化，具体到它的效益。我们华为以客户为中心，既然是以客户为中心，我们就要盯住客户的流程。

同时有了这个东西我们做了集成供应链的变革，我们大家可能如果美国生产库存协会比较熟悉的话他们跟美国很多的高校形成了供应链的流程叫（英文），搞基层供应链的时候，强调的就是集成供应链的三块工程，就是计划、采购、制造、客户和物流，从我们刚才说的产业链的角度来看的时候我们就应该要从供应商到供应商，客户到客户，整个链条进行拉动，这就是我们横向集成要关心和解决问题。目的就是提供这个产业链或者这个产业集成的协同效率。所以这就是我们说的ISC的变革，从功能的角度，从空间的角度来怎么样进行整个集成变革。

我们做横向集成也不是一成不变的，华为公司在做相应的横向集成的过程中，我们进行了6个方面的动态调整，包括我们基于集成供应链的第一个板块，后来当时我们在集成供应链是局限于国内市场的从订单录入到发布这一段的变革，但是到2006年我们海外业务已经开始要超过国内业务的时候，我们就要考虑海外的业务，以及我们的订单从企业架构的角度划归到花蝴管理的里面。第三个方面我们在交付中形成了工程交付，我们原来交付以发货为止，我们在现场的工程安装，那一块了又拉入到供应链里面，我们的链条供应商的供应商，后面客户的客户，我们在产业链上进行上下的延伸。同时我们也把交互又分成按订单交互，物流以及多物流中心，这个国内市就一个，体现多供应中心的就一个。我们的订单合并，物流进行订单旅行，我们在2011年的时候华为成立了三个面向客户业务集成，运营商以及企业密集，消费者密集，这些大的我的相应的流程集成体系进行动态的变化。这是我们讲的横向集成。

站在信息化的角度来讲，最早我们做的供应商和客户的集成用的是点对点的集成，一个环节出问题整个IT系统就瘫痪，所以我们后来做解脑，要作集成平台，通过这个平台跟相应的客户和供应商进行交互。就是现在比较流行的2B业务，这是横向集成。

下面我们再说工程数据在价值链上的集成，做的最大的东西就是华为公司进行的集成产品开发的这么一个业务变革，这个业务变革建立起了继续研究和产品开发的机制，大规模的共享平台和联合创新，能够快速成功的开发出市场需要的产品。而这一点里面重点体现在我们可以从几个方面来看，我们在产品开发和创新的目的是什么，是保证产品质量，上市周期能够在能够体现中国的竞争力，能够提高开发效率。基于这个目的，我们要进行主流层的梳理，我们前端的战略开发，以及IPD流程，我们在相关的营销、市场、开发、制造、采购、财务继续服务，相关的智能，相关的专业，在不同的地方还能够围绕主流程集成。这个体系建立起来以后我们就可以很好的建立产品的开发。

当有了好的管理体系拉通了以后，我们怎么样提高开发的助力效力呢，华为公司从2009年开始到现在有七八年了，经过这七八年的努力，我们建立起了研发的七朵云，这七朵云包括桌面云、仿真云，集成云、杀毒云、测试运、设计云、存储云，我们这七朵云不是为了建设七朵云而建这七朵云，而这个云里面其中我们提出的目的是要进行研发效力的提升，而这个研发效力的提升我们这里念几个话，我们个人级的是1-5分钟，产品级的是10-15分钟，我们的作业层面已经到了每一个动作要花多长时间，基于这个要求来构建我们的业务，这就是我们研发的七朵云。

我们也要通过建模、仿真以及产品数据在产品生命周期各个阶段进行无缝的对接，实现整个价值链的工程数据集成，并与不同公司之间数据进行整合，最大限度地实现个性化的定制。我们华为公司还是比较追求标准化和无缝化的，在这种情况下规模才有意义，在大的理念目标确定了以后，我们内部的体系怎么样进行集成，怎么样进行运作，这里给大家介绍的我们的IPD，产品数据的发布平台，跟我们制造最新系统，跟我们制造工程的几个方案以及到真正落到生产线上，生产设备上是一个什么样的集成关系，以及为什么？这就是我们在研发集成上的工作。

我们看看在垂直集成上，怎么样从设备控制层到制造系统到我们的产品及运营管理系统，到我们的业务智能分析和财报系统。我给大家说我们华为公司实际上有5个供应中心，这5个供应中心有很多EMS合作厂商，可以保证及时正确的发货，我怎么知道我一个订单处于什么状态，处于什么位置，质量怎么样，这些都是通过相应的哪些系统哪些数据怎么样抓上来，在哪些环境进行集成，这都是属于我们垂直集成要进行好的问题。

我们讲了三个集成，再讲一下智能化，我们说的华为，人工智能的前途在于应用，作为使用器，将人工智能融入到核心业务，如存量网络故障处理与预防引入人工智能工具，提升效率和效益。我们现在网上华为网上研究30%的人用华为的网络。我们怎么样确保大家的稳定呢？所以我们相关的一些数据，在全球的存量在增加，这包括我们的制造系统，我们在中山湖（音）工厂有一个全球制造的指挥与控制中心，我们5个运营中心，我们某个产品的质量情况，从供应商的来料到制造到现场的运行短短的一速度这也是，这个为我们人工智能的运营提供了很好的基础。

围绕我们刚才讲的应用以外，我们现在做智能制造在车间，在工厂这一侧我们比较重视智能机器人的平台。作为一个机器人平台，我们关心的是什么呢？自适应，快速的换线，制度化的检测以及视觉力的转换。我进华为的第一份工作就是在当时的生产门户，当时华为公司的规模只有20-30亿。那个时候在规模不大，但是产品数量很多，当时我们就提出了成熟技术的问题，快速换线的问题，程序化的问题。所以这些问题都是我们在说的智能机器人平台怎么样保证各个产品，各个车间之间，工厂之间连接的问题。

第二个问题，工厂内的物流自动化以及我们面向客户的智慧物流的问题，实际上我们在物流自动化方面，其实我们最早有个离地仓库，只解决的发货问题，我们相关的物料，怎么样进行快速的物流自动化，这里面我们提出的目标是三年内实现物流的自动化，到2017年60%的物料自动存储分拣，70%的物料自动配送。我们在工厂这一侧强调的智能化和自动化方面，一个是机械平台第二个是物流的自动化问题。

再到各个产业，我们整机自动化关注什么，以及手机自动化关注什么问题，以及我们的无线这些东西关注的问题，这就是我今天要给大家介绍的华为在信息化实践，面向三个集成和一个智能自动化，这就是我们华为的一些做法，希望给大家能够带来一些启发或者是讨论，谢谢大家。